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萬(wàn)達(dá)王健林:萬(wàn)達(dá)的商業(yè)管理
我和沈建忠會(huì)長(zhǎng)相識(shí)差不多整整三十年?？梢哉f，我們倆見證了中國(guó)房地產(chǎn)這三十年的起起落落。今天，受沈建忠會(huì)長(zhǎng)的邀請(qǐng)，為大家做一次演講?？紤]到大家是做物業(yè)管理的，針對(duì)這一特點(diǎn)，我為大家講一下萬(wàn)達(dá)的商業(yè)管理。
從2000年開始，萬(wàn)達(dá)全面進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，到今年年底，開業(yè)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)將達(dá)到135個(gè)，持有物業(yè)面積超過2500萬(wàn)平方米。放眼全球，萬(wàn)達(dá)的物業(yè)以規(guī)模而論已是世界最大。而且萬(wàn)達(dá)依然保持著極高的發(fā)展速度：2014年萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)24個(gè)，今年將開業(yè)26個(gè)，這個(gè)速度大家聽起來(lái)已經(jīng)是個(gè)神話，但我們覺得對(duì)萬(wàn)達(dá)來(lái)說還不夠快。因此，從去年開始，萬(wàn)達(dá)推出了一種新的商業(yè)模式——“輕資產(chǎn)”，萬(wàn)達(dá)開始走上“輕重并舉”的發(fā)展道路。萬(wàn)達(dá)走得這么“急”，是源于我們對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的判斷：萬(wàn)達(dá)要抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)中高速增長(zhǎng)的機(jī)遇期，進(jìn)一步加快規(guī)模的擴(kuò)張。所以，從明年開始，每一年開業(yè)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)將達(dá)到50個(gè)，以后還會(huì)逐年遞增——萬(wàn)達(dá)的目標(biāo)是在5年以后把中國(guó)地級(jí)以上城市“掃一遍”。
回到今天的演講主題，大家可能首先會(huì)問：萬(wàn)達(dá)每年開業(yè)這么大的面積，為什么還能保持這么高的發(fā)展速度？另外，十年來(lái)萬(wàn)達(dá)始終保持99%以上的出租率和租金收繳率是怎么做到的？不可能憑“一招鮮，吃遍天”，其中必然包含了企業(yè)實(shí)力、企業(yè)品牌、正確選址、物業(yè)管理等多種因素，但是，如果非要從中提煉出一條核心要素的話，那就是良好的商業(yè)管理。
在公司里我曾講過一句話：“良好的商業(yè)運(yùn)行能力，是萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！苯璐藱C(jī)會(huì)，就商業(yè)管理話題與大家做一點(diǎn)交流。
一、準(zhǔn)確的定位
商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)和住宅完全不同，住宅看性價(jià)比，商業(yè)中心最重要的是市場(chǎng)定位。
首先，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的戰(zhàn)略是規(guī)模。前兩年，萬(wàn)達(dá)的目標(biāo)就是到2015年做到全球最大?，F(xiàn)在， 萬(wàn)達(dá)給自己的定位是——至2020年，在全世界萬(wàn)達(dá)的規(guī)模達(dá)到其后四家企業(yè)的總和，這就需要保持更快的發(fā)展速度。萬(wàn)達(dá)的戰(zhàn)略決定了萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的定位是大眾消費(fèi)，不搞奢侈化。如果萬(wàn)達(dá)定位的是高端消費(fèi)，甚至是奢侈品，那萬(wàn)達(dá)的快速擴(kuò)張是不可能的。高端定位可以把某一個(gè)單店做得極牛、極好，但企業(yè)規(guī)模是做不大的。
其次，萬(wàn)達(dá)十分注重區(qū)域定位的差別。不要以為商業(yè)在什么地方招商都一樣，這是一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。中國(guó)民族多，東西南北溫差比較大，各地人群的喜好、語(yǔ)言、消費(fèi)行為習(xí)慣完全不同。比如，某些服裝在北方賣得很好，在南方完全賣不動(dòng)。再比方說餐飲，在某個(gè)城市極其火爆，放在另外一個(gè)城市就沒有人去吃。所以，每一個(gè)店的區(qū)域定位是非常重要的。我記得10年前曾在杭州有過一次演講，說萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)為什么那么火？我其中講了一點(diǎn)，就是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)不是賣出來(lái)的，是吃出來(lái)的。大家覺得很奇怪，餐飲租金很低嗎？為什么是吃出來(lái)的？我就講，你看萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)從來(lái)不叫購(gòu)物中心，我們從一開始就把購(gòu)物的比例進(jìn)行壓縮，更多地搞吃喝玩樂，所以我們搞了大量的餐飲。于是就有了美食街，或是美食城。以數(shù)據(jù)來(lái)看，每一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的餐飲基本上都是35家，有的甚至更多。需要指出的是，這些餐飲一定是各式各樣的，同類的只開一家，比如說一個(gè)廣場(chǎng)里不會(huì)有兩家面館。在實(shí)際工作中，我們明確規(guī)定，每一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)前要提供當(dāng)?shù)氐牟惋媹?bào)告，列出當(dāng)?shù)夭惋嫷那?0名或40名，我們要求至少把其中三分之二招進(jìn)去。
今年10月份，萬(wàn)達(dá)電商的大數(shù)據(jù)中心將在成都開業(yè)，屆時(shí)，萬(wàn)達(dá)的大數(shù)據(jù)中心將開始運(yùn)營(yíng)，再經(jīng)過至多一年時(shí)間，我們就可以對(duì)全國(guó)至少幾百個(gè)地市以上城市人群的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)喜好、消費(fèi)能力、每個(gè)年齡層次的共性等有自己準(zhǔn)確的把握和定位。
二、確保開業(yè)期
1、為什么要確保開業(yè)期。這是很多人問我的一個(gè)問題。一是換位思考。有一次，寧高寧先生見到我就問：“你為什么第一年就要規(guī)定第二年那么多店的開業(yè)時(shí)間，而且還要把日期規(guī)定下來(lái)？你今天給我說實(shí)話你是不是真的能夠做到？”我說：“這么多年，從來(lái)都是如此?！睘槭裁次覀円o自己加壓力呢？這其實(shí)需要換位思考：一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)定于“五一”開業(yè)，商家需要3月份把人招齊，4月份還要培訓(xùn)，需要備齊開業(yè)物料。這時(shí)，你突然發(fā)一個(gè)通知：對(duì)不起，改成“十一”了！ 進(jìn)來(lái)的這些東西即便不是食材，可能到了十月也過季了，就要打折處理。退一步說，就算物料沒有損失，他招進(jìn)來(lái)的這些員工多花半年工資，把這個(gè)商家半年一年的利潤(rùn)都搭進(jìn)去了。所以說，一定要替別人著想。二是建立信任度。信任是一點(diǎn)一點(diǎn)建立起來(lái)的。你第一次做到，第一年做到，不一定就能建立信任，但是你連續(xù)這么多年做到了，就產(chǎn)生信任度。我不敢說從萬(wàn)達(dá)開業(yè)開始，至少是10年前，跟隨萬(wàn)達(dá)的商家就產(chǎn)生一種極度的信任，他們都知道萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)說哪天開業(yè)就一定能開的。有些老外的品牌在剛進(jìn)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的時(shí)候都是牛哄哄的，對(duì)萬(wàn)達(dá)表示懷疑：說好幾月幾號(hào)開業(yè)，但進(jìn)場(chǎng)看感覺不太像。后來(lái)，旁邊的內(nèi)地商人告訴他：“你趕快準(zhǔn)備吧，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)說哪天開業(yè)就一定是哪天開業(yè)?！笔聦?shí)上，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)定了在哪一天開業(yè)，是要滿場(chǎng)開業(yè)的。一個(gè)場(chǎng)子300個(gè)、400個(gè)商家，不允許有任何一家不開業(yè)。如果有某一家沒有開業(yè)，這家就要上黑名單，下次就沒有機(jī)會(huì)了。就這樣，萬(wàn)達(dá)與商家慢慢地建立起了信任度，商家有了信任，商業(yè)資源才得以聚集，有了商業(yè)資源，萬(wàn)達(dá)就可以開更多的廣場(chǎng)，這實(shí)際上是一個(gè)商業(yè)邏輯。
2、計(jì)劃模塊化管理。大家可能要問了，在實(shí)際工作中，開業(yè)需面對(duì)審批、核準(zhǔn)、檢查、辦證等過程，萬(wàn)達(dá)一年這么多項(xiàng)目開業(yè)如何管得過來(lái)？大約10年萬(wàn)達(dá)開始做一個(gè)軟件——“工作計(jì)劃模塊化管理軟件”，這個(gè)軟件也獲得了全國(guó)和國(guó)際上的專利。
萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開工前就通過“工作計(jì)劃模塊化管理軟件”把工作計(jì)劃編出來(lái)，萬(wàn)達(dá)信息中心會(huì)根據(jù)計(jì)劃做成一個(gè)管理軟件。從時(shí)看，從開工到開業(yè)，把時(shí)間切成一周一周的區(qū)間；橫向有幾條線，工程、機(jī)電、裝修、設(shè)計(jì)等每一周要做哪些工作，都明確標(biāo)示出來(lái)。比如說工程施工第幾周必須完成什么工作，裝修在哪個(gè)時(shí)間進(jìn)場(chǎng)，商家什么時(shí)候進(jìn)去等等都有明確的計(jì)劃。工作計(jì)劃模塊出來(lái)后，每個(gè)人的工作就非常清楚了，要做什么樣的工作，哪一周要完成什么樣的量，清清楚楚，根據(jù)計(jì)劃做就行了。同時(shí)，項(xiàng)目數(shù)據(jù)會(huì)實(shí)時(shí)到達(dá)公司總部，集團(tuán)計(jì)劃中心和信息中心根據(jù)工作進(jìn)度可以進(jìn)行適時(shí)管控：一旦有一周工作量拖延，相關(guān)信息就會(huì)發(fā)到你的手機(jī)端上，并會(huì)出現(xiàn)黃燈警示，下一周把上一周欠缺的量補(bǔ)上去才會(huì)轉(zhuǎn)為綠燈。拖延嚴(yán)重的會(huì)有1、2、3級(jí)紅燈警示。對(duì)應(yīng)于考評(píng)，紅燈會(huì)扣相應(yīng)的分，并對(duì)應(yīng)直接的經(jīng)濟(jì)處罰。有了以上這些措施，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的店一般不會(huì)出現(xiàn)到開業(yè)前一個(gè)月、兩個(gè)月才知道這個(gè)店開不了了，這種現(xiàn)象是不可能的。萬(wàn)達(dá)有句名言，“不會(huì)干，看電腦”。正是這種科技信息化管理，保證了萬(wàn)達(dá)的速度。
三、建立品牌庫(kù)
為確保萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)品質(zhì)，萬(wàn)達(dá)建立了品牌庫(kù)，將廣場(chǎng)的商家分成A、B、C、D、E5個(gè)級(jí)別，招商只能從品牌庫(kù)里選擇商家。同時(shí)規(guī)定，不同等級(jí)的品牌對(duì)應(yīng)不同等級(jí)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，比如A級(jí)店只能選擇前兩個(gè)級(jí)別的品牌，B級(jí)店可以選擇前三個(gè)級(jí)別的品牌，只有C級(jí)店可以選擇最后兩個(gè)級(jí)別的品牌。對(duì)于進(jìn)入品牌庫(kù)的商家，萬(wàn)達(dá)有嚴(yán)格要求，至少要開到3家店以上，并且有一定的年限，或者品牌是被大家公認(rèn)的。例如餐飲，進(jìn)入品牌庫(kù)的商家開店時(shí)間要超過5年，而且在當(dāng)?shù)剡M(jìn)入餐飲品牌調(diào)查的前30名。
在品牌庫(kù)基礎(chǔ)上，萬(wàn)達(dá)還控制商家開店數(shù)量。很多年前萬(wàn)達(dá)就有規(guī)定，不管什么品牌，每年新開的店不能超過當(dāng)年新開萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的50%。后來(lái)，又進(jìn)一步縮減為三分之一以下。未來(lái)，隨著萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)數(shù)量的增加，不管什么品牌都不能超過五分之一。為什么萬(wàn)達(dá)會(huì)有這樣的規(guī)定呢？就是為了防止萬(wàn)達(dá)過多地依賴某一個(gè)品牌。比如一個(gè)超市，將來(lái)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開到1000家的時(shí)候，如果它自己一家就在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開店900家，這樣，萬(wàn)達(dá)可能會(huì)被它綁定，管理難度將會(huì)加大。
四、讓商家賺錢
萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)非常重要的管理思想就是讓商家賺錢。為了讓商家賺錢，萬(wàn)達(dá)做了以下三方面的工作：
一是改革考核目標(biāo)。過去，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)考核目標(biāo)中非常重要的一項(xiàng)是經(jīng)營(yíng)收入。后來(lái)，我們覺得這樣的管理已經(jīng)滯后，商業(yè)管理的思路也跑偏了，很多人把精力放在如何賺錢上，因?yàn)橘嶅X有分紅、有獎(jiǎng)金。之后，我就提出來(lái)一個(gè)新的考核目標(biāo)：取消單單針對(duì)租金和利潤(rùn)的考核，并提出六個(gè)字：“安全、服務(wù)、品質(zhì)”。安全肯定是第一位的，安全不好就會(huì)出事故，因此考核時(shí)要一票否決。但要指出的是，核心考核的是服務(wù)，服務(wù)使商家店的品質(zhì)提升，最終廣場(chǎng)也可以獲得高額租金。比如，當(dāng)時(shí)我們的外墻廣告是沒有控制的，商業(yè)管理公司可以隨便定多少個(gè)，內(nèi)墻廣告、走廊廣告也沒有控制。但這樣把萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)外部建筑的美和室內(nèi)的舒服度都破壞了。所以，之后所有內(nèi)外墻廣告均由萬(wàn)達(dá)的規(guī)劃部門嚴(yán)格指定位置，并執(zhí)行嚴(yán)格的管理規(guī)定。為什么要這么做？就是為了提高品質(zhì)。這樣做表面上看減少了收入，但實(shí)際上場(chǎng)子更旺，大家的感覺更舒服，來(lái)的人密度更大，商家銷售更好，我們租金也能相應(yīng)增加。
二是建立培育制度?，F(xiàn)在的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)已經(jīng)做到商家進(jìn)去后都能掙錢。但早期為培育廣場(chǎng)，特別是一些地段較為偏僻的店，我們會(huì)給予商家?guī)讉€(gè)月的免租期。對(duì)于掏不起裝修費(fèi)的商家，我們甚至借給他裝修資金，幫他裝修完，再把成本攤到租金里分幾年按月還給我們。此外萬(wàn)達(dá)統(tǒng)一安排對(duì)廣場(chǎng)的促銷，盡量不讓商家出錢做營(yíng)銷，尤其是中小型商家，而是由萬(wàn)達(dá)每年從租金中切一部分，我們叫做“旺場(chǎng)費(fèi)用”，從表面上看，一億資金中可能切了兩千萬(wàn)的費(fèi)用出來(lái)，但廣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)原來(lái)一年只增長(zhǎng)5%，現(xiàn)在變成了每年增長(zhǎng)10%或是15%，這筆費(fèi)用很快就找回來(lái)了。
三是敢于糾正錯(cuò)誤。萬(wàn)達(dá)不是神話，也不能保證每個(gè)店一開出來(lái)就火。我們也有個(gè)別廣場(chǎng)犯錯(cuò)誤。比如沈陽(yáng)太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，大家都知道沈陽(yáng)太原街如同北京的王府井。當(dāng)時(shí)，我們?cè)O(shè)想在步行街的入口開一家萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，這么旺的步行街可以多搞一些服裝店鋪多收租金，但是，沒想這些店開業(yè)以后很慘。最不好的時(shí)候，廣場(chǎng)內(nèi)三分之一的服裝店鋪都關(guān)店了。從商業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，當(dāng)關(guān)店達(dá)到3%—5%的時(shí)候，就需要下決心采取相應(yīng)對(duì)策。比如，用促銷的方法，用免租的方法，把大家留??；如果你忽略了，3%就會(huì)變成30%，如果店關(guān)掉50%，那么顧客就進(jìn)不來(lái)了，所有店鋪都會(huì)關(guān)門。對(duì)于沈陽(yáng)太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，我們的CEO親自帶隊(duì)經(jīng)過12次的研討會(huì)，最后統(tǒng)一思想：徹底關(guān)店，對(duì)廣場(chǎng)定位和招商工作進(jìn)行調(diào)整。結(jié)果，廣場(chǎng)重開之后，極其火爆，曾經(jīng)一度排在全國(guó)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)排名的前十名，現(xiàn)在也排在一百幾十家廣場(chǎng)里的前幾十名。
換句話說，你只有讓商家賺錢，才能保證自己賺錢。100個(gè)商家100%掙錢的時(shí)候，你的租金收繳率就是100%。今天，萬(wàn)達(dá)已經(jīng)沒有專門的租金收繳部門，就是一個(gè)賬戶，一個(gè)資產(chǎn)管理部門，發(fā)一份通知，所有租金就會(huì)由商家每月按時(shí)自動(dòng)打到賬戶上。目前，萬(wàn)達(dá)也開展了電商業(yè)務(wù)，用一套新系統(tǒng)更加安全地管理廣場(chǎng)租金。
五、高度信息化
萬(wàn)達(dá)商業(yè)管理的信息化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
一是慧云系統(tǒng)。歷經(jīng)三年時(shí)間研發(fā)，萬(wàn)達(dá)在2013年底研發(fā)成功一套智能化管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)把萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的消防、節(jié)能、運(yùn)營(yíng)、監(jiān)控等集合在一起，完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化、高科技管理。這個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)已獲得國(guó)家專利，正在申請(qǐng)全球管理專利。慧云系統(tǒng)集成了16個(gè)子系統(tǒng)，把所有商業(yè)管理內(nèi)容集合在一張屏上，使得線下的管理人數(shù)大幅降低。更重要的是，這個(gè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)運(yùn)行。例如，交接班時(shí)間，電腦會(huì)提示當(dāng)班人應(yīng)于幾點(diǎn)上班。再如，電纜、電線老化是引發(fā)火災(zāi)的原因之一，為了防止這一問題，慧云系統(tǒng)研究出一套“溫控系統(tǒng)”，對(duì)電纜運(yùn)行的溫度自動(dòng)監(jiān)控，設(shè)定安全值，超過就報(bào)警，并提示在哪個(gè)地方有問題。
二是O2O電商。O2O電商解決了兩個(gè)問題：一是指明了賺錢方向；二是提升了消費(fèi)體驗(yàn)。比如，你可以用手機(jī)預(yù)定萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)停車、預(yù)定萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的餐廳等等。同時(shí)，O2O將幫助萬(wàn)達(dá)建立起完整的消費(fèi)大數(shù)據(jù)。這個(gè)消費(fèi)大數(shù)據(jù)和普通的電商消費(fèi)數(shù)據(jù)是截然不同的，普通電商的消費(fèi)數(shù)據(jù)是抓取式的，比如今天吃飯消費(fèi)它知道，但是再去吃飯、洗澡、唱歌它可能就不知道了。但是，萬(wàn)達(dá)的電商數(shù)據(jù)特別是在中小城市，它的消費(fèi)數(shù)據(jù)鏈?zhǔn)峭暾?，并收集在萬(wàn)達(dá)的O2O大數(shù)據(jù)里面。
六、堅(jiān)決懲治腐敗
小型企業(yè)看技術(shù)，中型企業(yè)看人才，大型企業(yè)看管理、看風(fēng)險(xiǎn)控制能力。特別是企業(yè)規(guī)模達(dá)到千億級(jí)別，風(fēng)險(xiǎn)控制必須成為企業(yè)管理的核心。換句話說，企業(yè)大了就輸不起了，也折騰不起了。
具體到商業(yè)管理來(lái)說，一開始愁的是不火，火了以后，腐敗又是一個(gè)頭疼的問題。在萬(wàn)達(dá)，我們成立了一個(gè)審計(jì)中心，并直接向我匯報(bào)工作。為了進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)管，萬(wàn)達(dá)除了嚴(yán)厲查處商業(yè)管理公司的腐敗行為外，在審計(jì)中心里還專門成立了一個(gè)審計(jì)小組，對(duì)所有廣場(chǎng)的店鋪也進(jìn)行審查。此外，萬(wàn)達(dá)還采取了很多其他措施，比如專門設(shè)立的舉報(bào)電話，每年一次的專業(yè)審計(jì)，等等。
當(dāng)然，商業(yè)管理的成功非一日之功，絕不是僅憑我談到的這幾點(diǎn)因素就可以完全決定的，還有其他因素，還有很多的節(jié)點(diǎn)，需要系統(tǒng)、持之以恒的努力。
謝謝大家！
提問環(huán)節(jié)：
1.關(guān)于調(diào)控和房地產(chǎn)形勢(shì)。由于最近房地產(chǎn)調(diào)控措施密集出臺(tái)，您作為一個(gè)資深的房地產(chǎn)界人士，在這樣一個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的情況下，對(duì)于中國(guó)房地產(chǎn)的走勢(shì)您有什么看法？特別是商業(yè)地產(chǎn)和您熟悉的文化旅游地產(chǎn)。
王健林：中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了變化。簡(jiǎn)單地說，拐點(diǎn)已經(jīng)來(lái)了。所謂的拐點(diǎn)，不是V型的，也不是L型的。就我個(gè)人對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)期來(lái)看，今后房地產(chǎn)還會(huì)有平穩(wěn)發(fā)展的8至10年。當(dāng)然，這8至10年不再是躺著就能掙錢、拿地就能掙錢、面粉比面包貴也敢買的年代了，今后是緊缺型、供不應(yīng)求拐向供需基本平衡、局部地區(qū)供大于求，尤其是三四線城市，供大于求這種局面已經(jīng)來(lái)了。換個(gè)角度來(lái)說，現(xiàn)在看一下政府已經(jīng)批出去的土地、開發(fā)商拿到的土地和竣工銷售量，做一個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算就可以看出，去庫(kù)存還需要2、3年的時(shí)間。進(jìn)一步來(lái)說，庫(kù)存去掉后，一線城市北京、上海、廣州、深圳可能會(huì)處于緊缺型的趨勢(shì)當(dāng)中，但其他城市都是供需平衡。過去那種是個(gè)人就能賺房地產(chǎn)錢的時(shí)代結(jié)束了，房地產(chǎn)快速造富的時(shí)代也過去了，這是我對(duì)這個(gè)行業(yè)的基本判斷。接下來(lái)，房地產(chǎn)需要靠功夫來(lái)賺錢了，不少企業(yè)還能掙錢，但企業(yè)的數(shù)量會(huì)減少，交易的規(guī)模也會(huì)逐漸萎縮，越來(lái)越少。
2.關(guān)于轉(zhuǎn)型。目前，萬(wàn)達(dá)正在進(jìn)行以國(guó)際化為背景的第四次轉(zhuǎn)型，結(jié)合文化旅游、地產(chǎn)為主的第三次轉(zhuǎn)型來(lái)看，疊加的這種轉(zhuǎn)型里面是否有一些風(fēng)險(xiǎn)要防范？另外，不少企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中碰到了很多困擾。您能不能結(jié)合萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)和做法給出一些忠告，或是分享？
王健林：萬(wàn)達(dá)目前經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型。第一次是地方企業(yè)轉(zhuǎn)型為全國(guó)企業(yè)；第二次是單純的住宅走向商業(yè)地產(chǎn)；第三次是單純房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向文化旅游綜合性企業(yè)；第四次轉(zhuǎn)型從空間上看，從本國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)為一流的跨國(guó)企業(yè)；從內(nèi)容看，從不動(dòng)產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)為高科技、服務(wù)型企業(yè)。萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在的收入60%多一點(diǎn)來(lái)自不動(dòng)產(chǎn)，30%多來(lái)自于非房地產(chǎn)。我希望到2020年的時(shí)候，65%的收入和65%的利潤(rùn)來(lái)自于非不動(dòng)產(chǎn)，不動(dòng)產(chǎn)的收入和利潤(rùn)降到35%以下。屆時(shí)，萬(wàn)達(dá)將轉(zhuǎn)變成為一家高科技、服務(wù)型的企業(yè)